Achats indirects : comment les professionnaliser sans complexifier les processus

Les achats indirects représentent l’ensemble des biens et services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise sans entrer directement dans la fabrication de son produit ou de son service final. Prestations intellectuelles, logiciels, SaaS, télécoms, équipements informatiques, marketing, facility management ou encore services généraux en font notamment partie.

Parce qu’ils sont répartis entre de nombreux métiers et fournisseurs, ces achats hors production peuvent être moins structurés que les achats directement liés au cœur d’activité. La difficulté pour une Direction Achats consiste alors à améliorer leur pilotage sans transformer chaque dépense en processus administratif lourd.

La professionnalisation ne signifie donc pas nécessairement multiplier les appels d’offres, validations ou procédures. Elle consiste d’abord à identifier les catégories prioritaires, rationaliser les pratiques et adapter le niveau de contrôle aux enjeux. Cette approche permet de rechercher des économies rapides tout en améliorant la visibilité sur les dépenses, la maîtrise des fournisseurs et l’expérience des utilisateurs internes.

Qu’est-ce que les achats indirects et pourquoi sont-ils souvent négligés

Les achats indirects désignent les biens et services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise mais qui ne sont pas directement incorporés dans ce qu’elle produit ou commercialise. Ils sont parfois qualifiés d’achats hors production et recouvrent des catégories très différentes, depuis les frais généraux jusqu’aux logiciels et prestations intellectuelles.

Cette diversité explique une partie de leur complexité. Là où une catégorie d’achat directe peut être suivie par une équipe spécialisée, les dépenses indirectes sont souvent réparties entre la Direction Achats, la DSI, les ressources humaines, le marketing, la finance et les différents utilisateurs métiers.

Achats indirects ne signifie pas achats non stratégiques

L’une des premières erreurs consiste à confondre achats indirects et achats non stratégiques.

La distinction est importante : le caractère indirect décrit la relation de la dépense avec l’activité productive de l’entreprise, tandis que son caractère stratégique dépend de son impact économique, opérationnel ou du risque associé.

Un abonnement SaaS utilisé par quelques collaborateurs peut présenter un enjeu limité. À l’inverse, une solution cloud hébergeant une application critique reste un achat indirect, mais peut avoir des conséquences importantes sur la continuité d’activité, la cybersécurité, les données, les coûts ou la dépendance fournisseur.

Dans le domaine IT, certaines catégories indirectes nécessitent ainsi un niveau de gouvernance particulièrement élevé :

• logiciels et licences ; 
• solutions SaaS ; 
• cloud et infrastructures ; 
• cybersécurité ; 
• télécommunications ; 
• prestations intellectuelles IT ; 
• maintenance et support ; 
• matériels et équipements informatiques. 

La Direction Achats doit donc éviter une segmentation reposant uniquement sur le montant de la dépense. Le niveau de maîtrise d’un achat indirect doit être proportionné à sa valeur, mais aussi à son risque, à sa criticité et au degré de dépendance envers le fournisseur.

Pourquoi ces dépenses échappent-elles plus facilement au pilotage achats ?

La première difficulté vient de leur fragmentation.

Une même catégorie peut être achetée par plusieurs directions, sur plusieurs centres de coûts et auprès de nombreux fournisseurs. Certaines dépenses passent par des contrats négociés par les Achats, tandis que d’autres sont engagées directement par les métiers.

Cela peut progressivement créer plusieurs problèmes :

• multiplication des fournisseurs pour des besoins similaires ; 
• conditions tarifaires différentes pour des prestations comparables ; 
• contrats dispersés ; 
• faible visibilité sur les renouvellements ; 
• achats réalisés en dehors du panel fournisseurs ; 
• abonnements ou licences devenus inutiles ; 
• faibles volumes auprès d’un grand nombre de fournisseurs ; 
• absence de consolidation permettant de négocier ; 
• procédures différentes selon les équipes. 

La problématique devient particulièrement visible avec les achats numériques.

Une Direction métier peut, par exemple, souscrire directement une solution SaaS répondant à un besoin ponctuel. Si la DSI et les Achats n’ont pas suffisamment de visibilité sur cette dépense, l’entreprise peut découvrir tardivement des enjeux de sécurité, d’intégration, de protection des données, de renouvellement automatique ou de dépendance vis-à-vis de l’éditeur.

L’enjeu dépasse alors largement la recherche d’une remise commerciale.

Le manque de visibilité constitue souvent le premier obstacle

Avant de négocier, encore faut-il savoir ce que l’entreprise achète, auprès de qui, pour quel usage et selon quelles conditions.

Une cartographie des dépenses indirectes peut être construite autour de quelques informations essentielles :

Cette première lecture permet d’éviter une erreur fréquente : vouloir appliquer immédiatement une politique uniforme à l’ensemble des frais généraux et achats hors production.

La professionnalisation commence plutôt par une question : où une intervention des Achats peut-elle réellement créer de la valeur ?

Prioriser les catégories à fort potentiel d’économies

Pour professionnaliser les achats indirects sans mobiliser inutilement les équipes, il faut commencer par les catégories présentant le meilleur équilibre entre potentiel économique, facilité d’action et maîtrise des risques.

L’objectif n’est pas de lancer simultanément un appel d’offres sur chaque dépense. Une Direction Achats peut d’abord identifier quelques catégories susceptibles de produire des quick wins, puis structurer progressivement les familles plus complexes.

Segmenter les dépenses avant de chercher des économies

Une analyse efficace ne doit pas reposer uniquement sur le montant annuel dépensé.

Pour prioriser une catégorie, plusieurs critères peuvent être croisés :

1. Le volume de dépenses : quelle est son importance économique ? 
2. La fragmentation fournisseurs : plusieurs prestataires répondent-ils à des besoins comparables ? 
3. Le niveau de standardisation : le besoin peut-il facilement être harmonisé ? 
4. Le potentiel de mise en concurrence : existe-t-il suffisamment d’alternatives crédibles ? 
5. La maturité contractuelle : les contrats sont-ils centralisés, à jour et correctement négociés ? 
6. Le niveau d’usage : l’entreprise paie-t-elle pour des ressources réellement consommées ? 
7. Le risque fournisseur : quelle serait la conséquence d’un changement ou d’une défaillance ? 
8. La complexité de transformation : combien de directions et d’utilisateurs seraient concernés ? 

Cette analyse permet de distinguer les économies accessibles rapidement des projets qui nécessitent un travail plus approfondi.

Identifier les quick wins sans sacrifier la qualité

Un quick win achats est une action relativement rapide à mettre en œuvre permettant d’obtenir un gain mesurable sans transformation lourde du fonctionnement de l’entreprise.

Sur les achats indirects, les économies rapides ne proviennent pas nécessairement d’une négociation tarifaire.

Elles peuvent également résulter de :

• la suppression d’un service devenu inutile ; 
• la consolidation de plusieurs contrats ; 
• la rationalisation du panel fournisseurs ; 
• la réduction de références ou prestations similaires ; 
• l’ajustement des volumes réellement nécessaires ; 
• la renégociation avant une échéance contractuelle ; 
• la standardisation de besoins récurrents ; 
• la mise en place d’un catalogue fournisseurs ; 
• l’utilisation plus systématique d’accords déjà négociés. 

Dans les Achats IT, cette logique est particulièrement pertinente pour les environnements SaaS.

Imaginons qu’une entreprise dispose de plusieurs solutions couvrant partiellement les mêmes fonctionnalités. Avant même de lancer un nouvel appel d’offres, les Achats et la DSI peuvent rapprocher les contrats, les utilisateurs, les fonctionnalités et les usages réels.

Cette analyse peut révéler des doublons, des licences sous-utilisées ou des éditions surdimensionnées par rapport aux besoins. L’économie recherchée vient alors de la rationalisation du besoin, et pas uniquement de la baisse du prix unitaire.

Ne pas traiter toutes les catégories avec la même stratégie

Une catégorie standardisée, faiblement risquée et facilement substituable peut faire l’objet d’une forte rationalisation et d’un processus très automatisé.

Une prestation intellectuelle critique ou un logiciel structurant nécessite une approche différente.

Pour une solution IT stratégique, l’analyse peut intégrer :

• le TCO et pas uniquement le prix d’abonnement ; 
• les coûts d’intégration et de migration ; 
• les SLA ; 
• la sécurité et la protection des données ; 
• les conditions d’évolution tarifaire ; 
• la réversibilité ; 
• la dépendance technologique ; 
• les coûts de sortie ; 
• la capacité du fournisseur à accompagner l’entreprise dans la durée. 

Plus un achat indirect est standardisable et substituable, plus le processus peut être simplifié. Plus il est critique ou difficilement réversible, plus la gouvernance doit être renforcée.

Cette distinction évite deux écueils : appliquer des procédures excessives aux petites dépenses courantes ou, à l’inverse, traiter un achat IT critique comme un simple poste de frais généraux.

Rationaliser le panel fournisseurs de manière sélective

Un nombre important de fournisseurs n’est pas automatiquement problématique. Il le devient lorsque cette fragmentation n’apporte aucune valeur particulière et empêche de consolider les volumes ou de piloter correctement la relation commerciale.

La rationalisation fournisseurs consiste donc à déterminer quels fournisseurs doivent être conservés, consolidés, challengés ou progressivement écartés du panel.

Pour des prestations intellectuelles, par exemple, concentrer une partie des besoins auprès d’un panel structuré peut faciliter le sourcing, harmoniser les conditions contractuelles et donner davantage de visibilité sur les tarifs.

La rationalisation ne doit cependant pas créer une dépendance excessive. Pour une Direction Achats, l’objectif n’est pas nécessairement d’avoir le moins de fournisseurs possible, mais le nombre de fournisseurs adapté aux besoins, aux risques et au niveau de concurrence recherché.

Simplifier le processus sans créer de lourdeur administrative

La professionnalisation des achats indirects doit rendre le processus plus lisible, pas plus bureaucratique. Le principe consiste à réserver les contrôles approfondis aux dépenses qui le justifient et à fluidifier les achats récurrents, standardisés ou de faible risque.

Une stratégie efficace repose sur quatre leviers : des règles proportionnées, des parcours d’achat simples, une dématérialisation ciblée et une gouvernance clairement répartie entre Achats, métiers et fonctions expertes.

Adapter le processus achats au niveau d’enjeu

Toutes les demandes ne nécessitent pas un sourcing complet ou un appel d’offres.

L’entreprise peut définir plusieurs parcours selon la nature de l’achat :

Cette approche permet de concentrer l’expertise des acheteurs là où elle apporte le plus de valeur.

Elle améliore également l’expérience des utilisateurs métiers. Un collaborateur qui souhaite commander un besoin standard ne devrait pas avoir à reconstruire un processus de sourcing si l’entreprise a déjà sélectionné un fournisseur et négocié les conditions.

Utiliser le catalogue fournisseurs comme outil de simplification

Un catalogue fournisseurs regroupe des biens ou services préalablement sélectionnés et négociés afin de faciliter les achats récurrents.

Il peut couvrir des équipements informatiques, des prestations standardisées, certaines licences, des fournitures ou d’autres besoins réguliers.

Son intérêt est double.

Pour l’utilisateur, il réduit le nombre d’étapes nécessaires pour acheter. Pour les Achats, il favorise le recours aux fournisseurs référencés et aux conditions négociées.

Le catalogue devient ainsi un outil de conformité qui simplifie le parcours au lieu d’ajouter une validation supplémentaire.

Pour être réellement utilisé, il doit néanmoins rester lisible, à jour et aligné avec les besoins des métiers.

Dématérialiser les étapes qui n’ont pas besoin d’intervention humaine

La dématérialisation peut fluidifier le processus achats à condition de ne pas simplement reproduire numériquement une procédure déjà trop complexe.

Automatiser six validations inutiles ne simplifie pas le processus : cela accélère seulement une mauvaise organisation.

Il faut d’abord déterminer quelles décisions nécessitent réellement une intervention.

Certaines étapes peuvent être automatisées ou fortement simplifiées :

• demande d’achat ; 
• orientation vers un catalogue ; 
• workflow d’approbation ; 
• génération d’une commande ; 
• rapprochement commande-facture ; 
• alertes d’échéances contractuelles ; 
• suivi de certaines consommations ; 
• reporting fournisseurs. 

Les acheteurs peuvent alors consacrer davantage de temps aux activités nécessitant une véritable expertise : sourcing, benchmark, négociation, contractualisation, analyse du TCO, gestion des risques ou pilotage des fournisseurs stratégiques.

Définir clairement qui intervient et à quel moment

La simplification dépend aussi de la gouvernance.

Sur un achat IT, la Direction Achats n’est pas la seule partie prenante. La DSI évalue les contraintes techniques et l’intégration dans le système d’information. Les métiers précisent le besoin et les usages. La Direction juridique intervient sur les engagements contractuels, tandis que les équipes cybersécurité ou protection des données peuvent être sollicitées lorsque le risque le justifie.

Le problème apparaît lorsque toutes ces fonctions interviennent systématiquement, quel que soit le niveau d’enjeu.

Une gouvernance proportionnée peut préciser :

• qui formule le besoin ; 
• quand les Achats doivent intervenir ; 
• quels seuils nécessitent une mise en concurrence ; 
• quelles catégories imposent une revue juridique ; 
• quels critères déclenchent une analyse cybersécurité ; 
• qui valide la sélection du fournisseur ; 
• qui suit le contrat et ses échéances. 

L’objectif est de faire intervenir la bonne expertise au bon moment, plutôt que d’ajouter toutes les parties prenantes à toutes les décisions.

Mesurer la performance au-delà des économies

Professionnaliser les achats indirects ne doit pas conduire à mesurer uniquement les économies négociées.

Une Direction Achats peut également suivre :

• la part des dépenses couvertes par des fournisseurs référencés ; 
• le niveau de concentration ou de fragmentation du panel ; 
• les achats réalisés en dehors du processus défini ; 
• la couverture contractuelle ; 
• le respect des échéances de renouvellement ; 
• les délais du processus achats ; 
• l’utilisation réelle des contrats ou licences ; 
• la performance et les risques des fournisseurs importants. 

Ces indicateurs permettent d’évaluer un point essentiel : la professionnalisation produit-elle réellement un processus plus performant pour l’entreprise ?

Un dispositif générant des économies mais contourné par les métiers parce qu’il est trop lent reste fragile. À l’inverse, un processus extrêmement simple mais incapable de maîtriser les risques fournisseurs ou les engagements contractuels n’est pas davantage satisfaisant.

L’enjeu consiste à trouver le bon équilibre entre contrôle, performance économique, maîtrise des risques et simplicité d’utilisation.

Conclusion

Professionnaliser les achats indirects ne consiste pas à appliquer davantage de procédures à chaque dépense. La démarche repose au contraire sur une segmentation intelligente : comprendre les dépenses, identifier les catégories présentant le plus fort potentiel, rationaliser les fournisseurs lorsque cela est pertinent et adapter le processus au niveau d’enjeu.

Les frais généraux et achats hors production standardisés peuvent bénéficier de catalogues, de fournisseurs référencés et de parcours fortement simplifiés. Les catégories plus critiques, notamment dans les Achats IT, nécessitent une analyse plus approfondie intégrant coûts, usages, dépendance fournisseur, contractualisation, cybersécurité et réversibilité.

La maturité d’une organisation achats se mesure donc moins au nombre de règles qu’à sa capacité à mettre le bon niveau de gouvernance sur le bon achat. C’est cette logique qui permet de rechercher des quick wins sans perdre de vue la performance et les risques à plus long terme.

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